Siedem grzechów głównych korporacji w przedsięwzięciach internetowych

1. Grzech pierworodny: nie mamy pomysłu, mamy pieniądze

Projekty w Internecie, które odniosły spektakularny sukces (Yahoo!, Google, YouTube,…), wyglądały zawsze mniej-więcej tak: W jednym garażu spotyka się ktoś, kto ma pomysł i ktoś, kto wie jak go zrealizować. Znajdują kogoś trzeciego, kto ma pieniądze albo biorą kredyt.

Korporacje wychodzą z założenia, że skoro wszyscy inwestują w Internet, „to my zrobimy tak samo”. Wierzą, że rzucenie w problem kilkoma milionami go rozwiąże bez innowacyjnego pomysłu.

Ratunek:

a) zatrudnić kogoś, kto ma pomysł i kogoś kto wie, jak go zrealizować, zanim zacznie się rzucać pieniędzmi

albo

b) kupić firmę, która już odniosła sukces w Internecie, zamiast z nią walczyć zaczynając od zera.

2. Innowacyjne jest to, co już kiedyś widziałem

Kierownictwo zamiast inwestować w zespół badawczy, ogranicza się do podpatrywania innych. Gdy ich ulubiony serwis wprowadzi jakąś zmianę, powołują grupę projektową i wymuszają jej wprowadzenie w zarządzanym przez nich serwisie.

Po roku powstaje marna imitacja, która przegrywa z oryginałem.

Ratunek:

a) inwestować w badania i rozwój

albo

b) kupić gotowe rozwiązanie.

3. Pracownicy działu internetowego są tanimi surowcami odnawialnymi

Uważa się, że pracownicy młodej działki, jaką jest Internet, ze swojej natury są mniej poważni, tańsi i głupsi od swoich kolegów z tradycyjnych pionów firmy. Jak w skeczu Monty Pythona o hodowaniu mrówki: nie opłaca się jej karmić, taniej kupić nową.

W rzeczywistości sukcesu w Internecie nie da się osiągnąć bez wysokich umiejętności i zaangażowania pracowników.

Ratunek:

Inwestować w rozwój pracowników przez szkolenia, warsztaty, komfortowe warunki pracy i atrakcyjne pensje.

4. Redakcja i IT mają przeciwne cele

Korporacje dla porządku oddzielają programistów od redaktorów. Każdemu działowi zadaje się specyficzne dla niego, mierzalne cele. Dla IT jest to stabilność systemu, a dla redakcji liczba użytkowników.

Te cele są dokładnie ze sobą sprzeczne. Im więcej użytkowników, tym większe obciążenie łącz/serwerów/bazy danych/… co oznacza większą szansę wywrotki.

W efekcie w działanie programistów wbudowane jest ontologicznie torpedowanie rozwojowych projektów redakcji. Klientem działu IT nie jest redakcja, a bardziej np. dostarczająca łącza TPSA.

Redakcja to „szkodniki na Oracle'u”. Gdyby redakcji nie było, system byłby ładny i stabilny.

W efekcie celem IT jest stabilność systemu, a nie sukces przedsięwzięcia.

Ratunek:

a) „cywilna kontrola nad technologią”. Dział IT musi być podporządkowany menadżerom „merytorycznym” a nie technicznym, tak aby mógł być rozliczany z terminowości oraz z zadań stawianych całemu przedsięwzięciu, np. z liczby użytkowników czy z przychodów

albo

b) outsourcing technologii.

5. Kultura kopiuj/wklej

W pogoni za tym, aby mieć więcej i szybciej, jakość pracy redakcji schodzi na dalszy plan. Zawartość serwisów tworzy się z przeklejonych przez redaktorów informacji z ogólnie dostępnych źródeł typu PAP. W efekcie serwis jest może szybki, ale nie oferuje internautom niczego, czego by nie znaleźli gdzie indziej.

Ratunek:

automatyzacja publikacji standardowych strumieni informacji oraz rozliczanie redakcji z jakości, a nie z ilości. Internet jest już wystarczająco zaśmiecony.

6. Internet jest szybki, więc wszystko da się szybko zrobić

W rzeczywistości pozornie niewielka zmiana projektu graficznego wymaga często całkowitej zmiany sposobu przepływu treści i pracy nad nią.

Np. jeżeli grafik zaprojektuje „nadtytuł” artykułu, a takiego elementu wcześniej nie było, to do jego wdrożenia najprawdopodobniej konieczne będzie nie tylko nauczenie redakcji, jak nadtytuły pisać, ale też przeprogramowanie całego systemu tworzenia i wyświetlania artykułów, tak aby system wiedział, skąd się taki nadtytuł bierze.

Ratunek:

ustalając harmonogram rozmawiać więcej z redakcją i IT, a mniej z marketingiem.

7. Na Internecie każdy się zna

Menadżerom wydaje się, że skoro korzystają z Internetu, to się znają na jego robieniu.

To tak, jak w Polsce każdy jest lekarzem, ekonomistą i selekcjonerem kadry narodowej.

Tylko osoby pewne swojej fachowej wiedzy w jakiejś dziedzinie są w stanie docenić konieczność słuchania specjalistów z dziedzin, na których się nie znają.

Osoby, które mają świadomość, że nic nie umieją, skłonne są uznać dla poprawy poczucia własnej wartości, że nikt nic tak na prawdę nie umie. Takie osoby nie słuchają fachowców, tylko robią wszystko „po swojemu” z fatalnymi efektami. Np. zostają politykami.

Czy to, że przejeżdżałeś wiele mostów, robi z ciebie dobrego inżyniera?

Ratunek i morał całości:

Zatrudnić fachowców i się ich słuchać, rozliczając z postawionych celów, a nie ze swoich wyobrażeń o metodach.